餐饮规模优势，不能停在采购价上

作者：Kyunghan Bae

餐饮连锁的规模优势，通常从一个容易理解的承诺开始：买得更多，买得更便宜。但采购价只是经济账的第一行。原料进入门店之后，还要被储存、准备、制作、交付，有些最终成为损耗。企业如果只展示集中采购节省了多少钱，就没有完整说明规模是否改善了经营。

我认为，连锁企业应该用一道产品从采购到交付的总成本证明规模优势，而不是用采购数量证明规模本身。规模只有改变了这道产品的经济性，才有理由获得更高的评价。

集中采购确实可能带来议价能力、质量控制和供货稳定。总部承担统一开发和采购，也可以减少门店重复劳动。这些都是合理的价值。但总部扩大产品组合时，也可能把另一种成本送进各家店：更多储存位置、更多备料方式、更多清洁步骤和更难安排的生产顺序。

一种新原料在总部看来，可能只是采购目录新增的一行。在一家门店看来，却可能意味着一个容器、一项保鲜要求、一段准备时间，以及一天结束时需要处理的剩余。连锁越大，这种工作越会被复制。总部用规模压低的一点价格，有可能被门店增加的劳动和损耗吃掉。

顾客可能愿意为新的口味和选择支付更高的价格，因此新产品应当以自己创造的收益支付自己带来的复杂性，而不是让所有门店在缺少判断的情况下承担它。总部需要知道，增量需求来自哪里，哪些商品被替代，以及高峰时段的交付是否受到影响。

最有用的试验，应该同时看采购与门店。某一类产品在有限门店上线时，记录完整的制作时间、备料、损耗和销售表现，再观察顾客是否继续购买。不能把首次尝鲜全部解释为长期需求，也不能把上线后总销售的变化全部归给新品。试验的目的，是识别这项选择是否值得在更多地址上复制。

门店之间也不完全相同。储存空间、设备、客流时段和订单组合，都可能影响一种产品的成本。总部可以让产品在合适的门店出现，而不是把全国统一菜单当作管理能力的唯一证明。少一点完全一致，有时反而能让标准化更有效：把真正需要统一的工作做稳，把昂贵而无用的复杂性留在体系之外。

支持统一菜单的人会指出，产品差异会增加供应和沟通难度。这也是成本，应当认真计算。决定不应该由“统一一定更好”或“本地化一定更好”代替。企业应比较两种安排的完整经济结果，并知道选择的代价发生在总部还是门店。

投资人可以用同样的问题检查供应链故事。成本改善究竟来自长期采购条件，还是来自暂时优惠？总部采购效率是否转化成门店收益？新增供应收入是否对应更多顾客需求？如果体系依靠加盟商采购来扩大总部收入，就更需要看加盟商的经营结果。

餐饮的规模优势，应该表现为一份产品更可靠地完成、更少被浪费、以更合理的总成本交给顾客。达到这个结果，企业就可以解释为什么扩大规模值得投入。达不到，采购数量再大也只是更大的采购数量。

先把经济账算到交付，再为规模庆功。餐饮行业需要能够复制的收益，而不是能够复制的复杂性。

作者简介：Kyunghan Bae，常住韩国的餐饮经营者、EK News记者，关注餐饮供应链、商业模式和零售经济性。